Przekonanie o własnej niezastępowalności to ciężka przypadłość. Na szczęście uleczalna.

Chcesz zrobić wszystko sama. Podejmujesz się wielu zadań, nie dając innym nawet dojść do głosu. Nie prosisz nikogo o pomoc, ale też nikomu jej nie proponujesz. Niechętnie dzielisz się swoją wiedzą, nawet z nowymi pracownikami, którzy dopiero uczą się firmy. Wszystko chowasz we własnej głowie lub na dysku swojego komputera. Bronisz wiedzy tajemnej, która pozwala wykonywać obowiązki przypisane do twojego stanowiska. Minęło kolejne lato, znów nie byłaś na urlopie. Bo jesteś niezastąpiona. Bo z powodu twojej kilkudniowej nieobecności firma po prostu padnie, przecież nikt nie poradzi sobie z tak trudnymi zadaniami.


Trzykrotny grzech pychy
Co napędza spiralę powodującą, że jesteśmy przekonane, że nikt inny lepiej niż my tego nie zrobi? Psycholodzy pracy wskazują na przynajmniej trzy czynniki powodujące, że nie potrafimy pogodzić się z myślą, że nie jesteśmy niezastąpione.

Po pierwsze - to nasze subiektywne przekonanie o pozycji w firmie, świadomość tego, co wiemy i potrafimy. Drugie - brak wiary w ludzi i w to, że oni też cokolwiek potrafią. Za trzeci z tych grzechów pychy odpowiadają na szczęście już inni - wszyscy ci, którzy chwalą nas po dobrym wykonaniu naszej pracy, ci, od których słyszymy "świetnie ci poszło". A że człowiek jest istotą próżną, dalej będzie zabiegał o dowody uznania.

Ale w ten sposób z dnia na dzień stajemy się samotnymi wyspami. Pracy jest coraz więcej, zadania stają się trudniejsze. Nie ma nikogo, kto się zajmuje podobnymi problemami, z kim można byłoby się naradzić. Zaczyna brakować nam czasu, ale jednocześnie nie potrafimy powiedzieć, że czegoś nie zrobimy.

Nawet jeśli uporamy się z bieżącymi obowiązkami, nasz syndrom niezastępowalności da o sobie znać w przyszłości. Ujawnią się wszystkie psychosomatyczne objawy przepracowania. A kiedy już zdobędziemy status osoby, której nie można zastąpić, zostaniemy docenieni, zaczynamy zapewne myśleć o awansie. A ten jakoś nie nadchodzi. Po chwili refleksji okazuje się, że sami jesteśmy temu winni - po prostu nie ma osoby, która mogłaby nas na naszym stanowisku zastąpić, bo nikt nie ma naszej wiedzy.

Co w ten sposób można zyskać? Zapewne poczucie wysokiego statusu, osoby ważnej dla firmy, przy okazji premię albo jakieś inne benefity. Może zaufanie szefa.

Niezastąpionych nie ma
Ale nawet to może być zwodnicze. Bo ludzi niezastąpionych nie ma. I to jest naturalne. Duże firmy o rozwiniętej polityce personalnej bardzo pilnują, by żaden z ich pracowników, nawet prezes, nie był niezastępowalny. To zbyt duże ryzyko dla organizacji. Stąd na przykład ustalone i zaplanowane wcześniej programy sukcesji stanowisk. Potencjalni następcy są latami przygotowywani do pełnienia funkcji, by w momencie przejścia szefa na emeryturę natychmiast zasiąść na jego fotelu.

"Jednym z zadań menedżerów w naszej firmie, jest przygotowanie swoich następców" - Marcin Kwaśniewski, kierownik ds. planowania i rozwoju personelu firmy Cemex, opowiada o sukcesji korporacyjnej. W Cemeksie proces ten obejmuje wszystkie kluczowe stanowiska kierownicze, począwszy od dyrektorów największych zakładów, skończywszy na prezesach spółek w każdym z 50 państw w których działa firma. "Przesunięcia kadrowe odbywają się w szybkim tempie, bo firma dynamicznie się rozwija. Stąd każdy taki ruch musi być wcześniej zaplanowany. Jeśli szukamy kogoś na stanowisko np. prezesa, to on sam nominuje swojego następcę, bo wie najlepiej, kto jest gotowy do awansu i przejęcia jego obowiązków".

Czy firma przeżyje bez ciebie?

Jeżeli na więcej niż pięć punktów odpowiesz "tak" zastanów się, czy nie warto się pozbyć części obowiązków.

1. Tylko ty w całej firmie dysponujesz specjalistyczną wiedzą
2. Przynajmniej raz w tygodniu słyszysz: "jesteś niezastąpiony"
3. Kiedy pojawiają się problemy, to ciebie pytają o rozwiązania
4. Okazujesz się niezbędny nawet przy rozwiązywaniu błahych problemów
5. Te same osoby zadają ci te same pytania nt. działalności firmy
6. Musisz być uchwytny dla współpracowników w trakcie urlopu
7. Szef potrafi cię ściągnąć z urlopu do pracy
8. Wszyscy współpracownicy mają pod ręką numer twojej komórki
9. Wychodząc z pracy, słyszysz: "nie wyłączaj telefonu"
10. Co roku firma przypomina ci, że musisz wykorzystać zaległy urlop

Delegowania kompetencji można się nauczyć

Umiejętność delegowania kompetencji nie jest nam dana przez opatrzność. To coś, czego trzeba się nauczyć. Wracamy do pracy po wakacjach. Stajemy przed biurkiem pełnym papierów, w komputerze setki nieprzeczytanych e-maili, poczta głosowa służbowego telefonu zapchana dziesiątkami wiadomości.

Już po kilku godzinach zdążyliśmy zapomnieć, że jeszcze rano byliśmy wypoczęci i pełni pourlopowej energii. To dobry moment, żeby zastanowić się nad swoim stylem pracy.

Pozbyć się oporu
Umiejętność delegowania zadań, odpowiedzialności i kompetencji jest sztuką. Niestety zbyt często kojarzy się ze spychologią stosowaną. Obawa lub podejrzenie, że padliśmy ofiarą tej firmowej zmory, towarzyszy zazwyczaj każdej sytuacji, w której ktoś oczekuje od nas przejęcia części jego obowiązków.

Rozróżnienie jest jednak proste - spychologia wynikająca zazwyczaj z naszego egoizmu, jest nastawiona na pozbycie się jakiegoś najczęściej niewygodnego zadania, celem delegowania kompetencji jest chęć osiągnięcia czegoś - dla siebie, dla kogoś, dla firmy.

Tak samo trzeba rozróżnić delegowanie zadań od wydawania poleceń. W tym pierwszym przypadku razem z zadaniem przekazujemy odpowiedzialność za jego efekt, w tym drugim - odpowiedzialność spoczywa na nas.

"Pierwszym krokiem jest pozbycie się własnego oporu" - mówi Magdalena Robak, trener i konsultant HR, prowadząca szkolenia m.in. z delegowania zadań. "Trzeba umieć zrezygnować z przekonania, że jesteśmy niezastąpieni, że utracimy kontrolę, którą tak lubimy i której tak potrzebujemy, że pozbywając się części odpowiedzialności, okażemy się nieprzydatni dla firmy" - dodaje.

Trzeba dojrzeć
Na delegowanie zadań decydujemy się zazwyczaj dopiero w momencie, kiedy przywali nas sterta niezałatwionych spraw. A i to nie zawsze. "Dopiero kiedy się potkniemy, kiedy dotrze do nas, że nie radzimy sobie z nawałem obowiązków, zaczynamy myśleć o delegowaniu zadań na współpracowników" - mówi Magdalena Robak.

Jak podkreśla, wielu szefom nawet to nie wystarczy. "Do delegowania zadań i kompetencji menedżer musi dojrzeć. Zrozumieć to, że inni ludzie nie są zagrożeniem dla jego stanowiska, ale mogą być wsparciem. Musi do niego dotrzeć to, że oddanie komuś części swoich obowiązków jest rozwiązaniem, a nie zagrożeniem" - dodaje.

Co można oddać
Kolejny etap to refleksja, które z naszych czynności możemy delegować. Przyjrzyjmy się, jakie czynności wykonujemy w pracy codziennie, a jakie sporadycznie, co każdego dnia w naszej pracy ma charakter operacyjny, a co strategiczny. W wirze pracy często nie zauważamy, że są zadania, za które oceniani jesteśmy indywidualnie, ale są też takie, które wpływają na ocenę całego zespołu. Dopiero po takiej analizie wiadomo, które z naszych zadań możemy powierzyć naszym współpracownikom, bo o delegowaniu zadań warto mówić nie tylko w kontekście relacji szef - podwładny, ale i pomiędzy ludźmi na równorzędnych stanowiskach.

Delegować można codzienne, rutynowe zadania, często trzeba - czynności ekspertów. Ale są i sprawy, których nie możemy komuś przekazać - w przypadku szefa to wszelkie czynności związane z funkcjami kierowniczymi: planowanie, motywowanie, karanie czy nagradzanie. Nie deleguje się też zadań o wysokim ryzyku czy prestiżowych dla firmy.

Kogo wybrać
Co, kto, dlaczego, w jaki sposób, kiedy - to kolejne pytania, na które musimy sobie odpowiedzieć, decydując się na przekazanie komuś swoich obowiązków. "Powierzając komuś zadanie czy kompetencje, trzeba zastanowić się, dlaczego wybieramy właśnie tę osobę" - mówi Magdalena Robak. "Możemy to zrobić, bo chcemy dać jej szansę rozwoju, nauczenia się czegoś nowego, ale równie dobrze - dlatego że jej nie lubimy. Obarczenie kogoś zadaniem, o którym wszyscy wiedzą, że to czarna robota, to nic innego jak forma kary" - dodaje.

Klimat współpracy
Chociaż cała procedura delegowania zadań wydaje się banalna i oczywista, rzeczywistość już nie jest taka prosta. Próba przekazania komuś części swoich obowiązków rodzi zazwyczaj opór.

"Taka sytuacja ma miejsce zazwyczaj w firmach, w których nie ma klimatu współpracy, szczególnie - kiedy swoje obowiązki chcemy przekazać współpracownikowi" - mówi Magdalena Robak.

Jak więc przekonać kogoś do przejęcia części naszych zadań? "Cztery elementy: wybór, kompetencje, znaczenie, wpływ. Po pierwsze - musimy dać poczucie wyboru, a nie narzucać nowe obowiązki. Po drugie - musimy przekonać podwładnego czy współpracownika o jego własnej skuteczności, o tym, że nowe zadanie nie przekroczy jego kompetencji. Po trzecie - trzeba dać tej osobie poczucie znaczenia efektów tego zadania, nie tylko dla niej, ale i dla firmy. A do tego jeszcze zaoferować własne wsparcie" - wyjaśnia Magdalena Robak.

Siedem zasad efektywnego degowania kompetencji

  • Określ precyzyjnie, jakie zadania chciałbyś delegować
  • Określ, jakie kompetencje są niezbędne do realizacji tych zadań
  • Wybierz współpracowników, którzy są w stanie je przejąć
  • Porozmawiaj z osobą, której przekazujesz kompetencje, by precyzyjnie określić wzajemne oczekiwania i rezultaty
  • Przeanalizujcie wspólnie efekt realizacji zadania po przekazaniu kompetencji
  • Nie oczekuj, że osoba, która przejęła obowiązki, będzie pracowała dokładnie tak jak ty
  • Dziel się wiedzą, ucz się od innych